ROYAUME DU MAROC  -  MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION NATIONALE
AGRÉGATION D'ÉCONOMIE ET GESTION - SESSION 2002

ÉPREUVE ÉCRITE D'ADMISSIBILITÉ - OPTION COMMERCIALE

ÉPREUVE D'ÉTUDE DE CAS
(durée de l'épreuve : 6 heures)


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CIMENTS DU MAROC



Ciments du Maroc est le nouveau nom de la Société des Ciments d'Agadir après sa fusion en 1992 avec la société Cimasfi. En tant que filiale du groupe Italcementi, premier cimentier européen et l'un des leaders mondiaux dans le domaine des matériaux de construction, Ciments du Maroc bénéficie de la longue expérience industrielle d'un opérateur international. Elle dispose également de l'appui local de ses actionnaires nationaux dont, notamment, la BNDE et la SNI. Construite par Ciments Français, la cimenterie d'Agadir a démarré son activité en 1952. Sa modeste capacité de 60.000 tonnes suffisait alors à couvrir les besoins de la région.

Lorsqu'en 1960 le séisme d'Agadir ravage la ville, la cimenterie est épargnée. Elle a de ce fait participé activement à la reconstruction de la ville puis à tous les grands projets nationaux dans le sud du Royaume. Pour répondre à la demande croissante de la région, la cimenterie d'Agadir a augmenté progressivement sa capacité de production, passant de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes en 1976 puis à 680.000 tonnes en 1989. Depuis 1992, sa capacité annuelle est de 1.100.000 tonnes.

La cimenterie de Safi, quant à elle, a été fondée en 1990 pour répondre aux besoins des régions avoisinantes en matière d'infrastructures et de logements. C'est l'une des usines les plus récentes d'Italcementi Group et elle a bénéficié des technologies les plus récentes notamment dans le domaine de la production et du contrôle qualité automatisé ainsi que dans celui de la protection de l'environnement.
Grâce à la fusion de ses deux unités, Ciments du Maroc dispose d'une capacité de 1.700.000 tonnes de ciment par an. Ce ciment commercialisé sous la marque CIMAR, est distribué par l'intermédiaire des deux usines mais également par deux terminaux situés à Jorf Lasfar et à Laâyoune. La situation privilégiée de ses installations, à proximité des ports d'Agadir et de Safi, constitue pour Ciments du Maroc un atout majeur pour l'exportation et lui permet de développer ses ventes vers les marchés internationaux (USA, Afrique, etc...). Enfin, dans le but de répondre aux nouvelles attentes pour des matériaux de construction de qualité, Ciments du Maroc a créé deux filiales : BETOMAR qui fabrique du béton prêt-à-l'emploi et SAGRAM dont les carrières produisent les granulats nécessaires à la fabrication d'un béton de qualité.
Le contrôle des coûts de production et la poursuite de la politique de réduction de l'endettement ont permis une amélioration du résultat net qui s'est chiffré à 36,4 millions de DH, soit une progression de 19 %. Globalement, le marché marocain du ciment n'a pas affiché la même progression. Il s'est inscrit dans une tendance de ralentissement.


Son Président :
Peu après son intégration à l'ONA, M. Chaïbi monte les marches quatre par quatre de cette filiale concessionnaire des mines de cobalt de Bou Azzer, pour devenir directeur général-adjoint. L'introduction de nouvelles techniques et la modernisation de l'exploitation des gisements, c'était lui.

Mais trois ans plus tard, en 1978, ce quinquagénaire (en l'an 2000) quitte cette filiale, pour changer d'air et intègre la Société Ciments Français, qui le nomme un an plus tard directeur de sa filiale marocaine, la Société Ciments d'Agadir (SCA), dont il devient par la suite administrateur directeur-général. Ce poste lui permet de s'épanouir au maximum et d'imprimer au groupe français dans le Royaume un rare développement. C'est ainsi qu'il préside à la création de deux filiales dans les matériaux de construction plus intégrées, en l'occurrence Bétomar dans le domaine du béton prêt-à-l'emploi et Sagram, spécialisée dans les granulats. Mais notre ingénieur des mines n'entend pas s'arrêter en si bon chemin ; puisque peu après il supervise la construction d'une nouvelle cimenterie à Safi, Cimasfi. En 1990 le Groupe Ciments Français décide d'unir les destins de SCA et Cimasfi qui deviennent Ciments du Maroc, sous la houlette bien entendu, de Mohamed Chaïbi, qui mérite  une consécration pour le travail accompli. Les portes du ciel étaient sans doute ouvertes à l'émission de ce souhait car le groupe Italcementi, aujourd'hui maison mère de Ciments du Maroc le porte au zénith en le désignant administrateur directeur-général de toutes ses filiales au Maroc. Il hérite ainsi d'une force de frappe humaine de 800 personnes, d'une infrastructure de deux cimenteries d'une capacité globale de 1,8 million de tonnes, de 5 centrales à béton et de 2 carrières pour approvisionner ce parc industriel. M. Chaïbi est décoré du Wissam Al Arch pour les services rendus au Groupe Italcementi Maroc et il est père de trois enfants.



Société Ciments du Maroc - CIMAR

Président  Directeur Général :
Vice Président Directeur Général :
Mr Mohamed CHAIBI
Mr Jean Paul MERIC
Vice Président :
Mr Khalid EL KADIRI
Directeur Général Adjoint :
Mr Driss CHERRAK
Directeur Administratif et Financier :
Mr Med Lotfi BENSLIMANE
Siège  social :
CASABLANCA
Commissaire aux comptes :
KPMG/ ERNST and YOUNG
Date de constitution :
1951
Capital au 31/12/2001:
797 569 200 MAD




Principaux actionnaires au 31.12.2001
Ciments Français
52,89 %
BNDE
9,43 %
Fiparholding
3,93 %
C.I.M.R.
7,36 %
Fond Abou Dahbi
4,87 %
CDG
3,94 %
Investima
0,30 %
Procimar
3,18 %
Somed
1,82 %
Al Watania
0,27 %
Divers porteurs
12.02 %
Total
100 %




ITALCEMENTI GROUP AU MAROC

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Travail à faire :
En  qualité de consultant externe vous êtes invité à conduire plusieurs études articulées autour des thèmes suivants :
1/ L'analyse stratégique.
2/ La diversification.
3/ L'exigence de la qualité
4/ Le choix d'un plan de communication.
Vous disposez d'une documentation composée principalement d'extraits récents d'articles de presse disponibles sur internet. Des différences de dates expliquent la non concordance de données quantitatives, voire informationnelles. Certaines citations ont été anonymées.





DOSSIER 1 :  L'ANALYSE STRATEGIQUE

Après avoir établi un diagnostic stratégique, vous apprécierez les mesures prises par la société.
Vous disposez des annexes : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 14 et 15
Vous pouvez éventuellement lister les informations complémentaires qui vous font défaut





DOSSIER 2 :  LA DIVERSIFICATION.

Vous porterez une appréciation critique sur la politique de diversification adoptée par la société en vous appuyant sur les annexes : 1, 2, 4, 6, 8 et 15.





DOSSIER 3 :  L'EXIGENCE DE LA QUALITE

Dans un premier temps vous préciserez les termes de la politique de qualité qui s'imposent aux Ciments du Maroc.
Dans un second temps, votre travail consistera à dire s'il existe une différence significative au seuil de 99% entre deux fournisseurs et de proposer vos réflexions à destination de la direction des approvisionnements  de CIMAR.

Le premier échantillon aléatoire comprenait 980 sacs ; 6 sacs ont été jugés défectueux.
Le second échantillon aléatoire comprenait 430 sacs ; 4 sacs ont été trouvés défectueux.

Vous utiliserez les annexes : 5, 7 et 14.





DOSSIER 4 :  LE CHOIX D'UN PLAN DE COMMUNICATION.

CIMAR souhaite se développer au niveau régional.. Pour cela, elle envisage une campagne de communication auprès de la cible  composée des CSPI + (hommes d'affaires, cadres supérieurs). A ce titre l'entreprise a retenu le média radio et plus précisément le support    MEDI 1 , qui propose des « espaces préservés ». En effet , les messages publicitaires ne sont pas noyés dans une masse de message, mais bien mis en valeur dans un contexte journalistique au demeurant riche et crédible. Cet annonceur dispose pour l'achat d'espace, d'un budget  d'environ 550 000 DH (plus ou moins 20 000 DH)
Le chargé de clientèle de la régie publicitaire REGIE 3 propose deux plans de communications :
1) le premier plan de communication est un plan de publicité classique comprenant 49 spots de 30 secondes, répartis sur 3 semaines,
2) le second est un plan de parrainage d'une rubrique régulière de MEDI 1 que vous définirez. Ce plan de parrainage s'étale sur 5 semaines consécutives.

A l'aide des annexes 5, 9, 10,11, 12 et 13 vous analyserez ces 2 plans de communication au niveau quantitatif et qualitatif, et vous présenterez vos recommandations à l'annonceur.

Dans l'hypothèse où une campagne de publicité classique serait retenue, vous déterminerez le nombre de passages nécessaires pour atteindre un objectif de 4000 000 d'auditeurs utiles ayant mémorisé le message. Le taux de mémorisation (b de Morgenstern ), pour le média radio est estimé à 5 %. Le taux de pénétration du média radio chez les CSPI + est de 33, 1% ; celui de MEDI  Info est de 45,2%.








ANNEXES :




ANNEXE 1 :  LE POTENTIEL MAROCAIN

Avec une consommation per capita faible et un déficit important en infrastructures, le marché marocain du ciment conserve un potentiel de croissance qui fait flamber les actions des opérateurs internationaux.
Ces performances ne sont pas en revanche dues à la situation du secteur en France ou même en Europe continentale mais à l'énorme potentiel de nombreux pays en développement dont le Maroc.

Une activité très cyclique
Selon une récente étude de la société de bourse Maroc Inter Titres (filiale du Groupe BMCE-Bank), la production mondiale du ciment a progressé de 22,6% sur la période 1990-95, tandis que la production en Europe a régressé de plus de 18% traduisant ainsi un recul notoire de l'influence de cette zone dans l'évolution de l'activité globale du marché. Le Maroc où l'on remarque une consommation très faible par rapport à d'autres pays en développement tels que la Tunisie par exemple, constitue pour les grands opérateurs internationaux un marché au potentiel important. Cependant, le secteur cimentier qui se trouve en amont de l'activité Bâtiment et Travaux publics demeure encore très instable car il est lié, d'une part, au marché de l'immobilier et au coût de l'argent et d'autre part, au niveau des dotations budgétaires de la Loi de Finances en matière d'investissements publics.
Depuis le début des années 90, la conjugaison de la sécheresse et de la dégradation progressive du pouvoir d'achat des ménages au Maroc a engendré une profonde crise du marché de l'immobilier. Par conséquent, la plupart des cimenteries du pays qui avaient augmenté leur capacité de production durant la décennie 80, se sont retrouvées en situation difficile d'autant plus qu'elles avaient contracté des emprunts pour mener leur politique d'extension. Ainsi, l'activité du secteur fortement corrélée à l'évolution du PIB national se traduit par une cyclicité dépendant de l'investissement public et de la situation économique du Royaume.

Une restructuration menée par les groupes étrangers
En dépit d'une consommation locale liée aux aléas climatiques et aux allocations budgétaires publiques, les grands groupes internationaux du ciment ont rapidement saisi les opportunités qu'offre le marché marocain. Ces groupes ont dès le début des années 90 mené une profonde restructuration du secteur cimentier visant à doter le pays d'unités modernes et compétitives capables de satisfaire la demande nationale tant au niveau du bâtiment que des projets d'infrastructures.
Ainsi, comme le rappelle l'étude de Maroc Inter Titres, Ciments du Maroc , filiale du groupe italien Italcementi à travers Ciments Français est né en 1992 de la fusion de la société des Ciments d'Agadir et de Cimasfi. En parallèle, la CIOR a été privatisée et cédée à Holderbank (2éme groupe mondial). Par ailleurs, Asment Témara a été reprise par le Portugais Cimpor en 1996 et le holding Lafarge Maroc fut constitué conjointement par la SNI et Lafarge France. Les résultats de ces restructurations sont donc déjà perceptibles pour Lafarge France et Ciments Français l'implantation au Maroc semble déjà porter ses fruits. Toutefois, le coût de revient du ciment produit au Maroc demeure grevé par les prix élevés de l'énergie et des transports et par une trop forte pression fiscale.

Holcim investit au Maroc
Le cimentier suisse a décidé d'investir 158 millions d'euros dans ses deux unités de production au Maroc.
Le cimentier suisse Holcim a décidé d'investir au Maroc 1,6 milliard de dirhams (158 millions d'euros) sur quatre ans pour renforcer la capacité de deux cimenteries et s'implanter dans la région de Casablanca, a indiqué mercredi un responsable de ce groupe.
Holcim (anciennement Holderbank) renforcera la capacité de production de deux usines à Fès (centre) et à Oujda (est), a notamment indiqué Thomas Schmidheiny, président du comité exécutif du Groupe Holcim dans un entretien à L'Economiste. "Il est temps, a-t-il ajouté, de produire dans les marchés importants comme la région de Casablanca, à Settat (70 km au sud de Casablanca) précisément" .
Les investissements ont été décidés conjointement par Holcim et Cior,
entreprise marocaine dont 51% du capital sont détenus par le groupe suisse. Holcim a également engagé des négociations avec l'Etat portugais pour une participation dans le capital de Cimpor qui contrôle l'usine "Asment" de Témara (15 km au sud de Rabat).
Si ces négociations aboutissent, "nous aurions près de 30% du marché du ciment et ce serait un bon positionnement", a ajouté M. Schmidheiny.
Au Maroc, le secteur du ciment qui emploie 3.700 personnes a réalisé en
1999 un chiffre d'affaires de 5,2 milliards de dirhams (513 millions d'euros).





ANNEXE  2 :  LAFARGE : UNE STRATÉGIE ENCORE PLUS MONDIALE POUR DIVERSIFIER LES RISQUES

Fort de son nouveau statut de premier cimentier mondial, Lafarge a tous les atouts en main pour résister aux turbulences des marchés.
Comme un symbole, le numéro 1 mondial des matériaux de construction a fait son entrée sur le marché de Wall-Street.Une étape supplémentaire dans le développement international de Lafarge, après le rachat, en début d'année, pour 48,5 milliards de francs du sixième cimentier mondial, le britannique Blue Circle. Stratégique, cette acquisition l'est à plus d'un titre. Elle permet d'abord à Lafarge d'augmenter sa taille de plus d'un tiers avec une capacité annuelle de production de 150 millions de tonnes de ciment, et de ravir au suisse Holcim (140 millions de tonnes) sa place de premier groupe mondial du secteur. Le rapprochement avec Blue Circle lui donne aussi l'occasion de mieux équilibrer géographiquement son portefeuille d'activités, en déplaçant son centre de gravité vers les pays émergents, dont la croissance de la consommation de ciment est bien supérieure à celle des pays développés
En Amérique latine, il prend pied au Chili où Blue Circle est numéro un. Mais il se renforce aussi en Europe occidentale, notamment en Grande-Bretagne - où Blue Circle est numéro un sur le marché du ciment - et en Grèce avec les sociétés Héraclès et Halkis, acquises par le groupe britannique l'an dernier. La préparation des jeux olympiques de 2004 lui ouvre d'ailleurs des perspectives prometteuses, tout comme ceux de 2008 à Pékin où beaucoup d'infrastructures sont à construire. Enfin, Lafarge augmente ses capacités de production en Amérique du Nord, même si c'est là-bas que le groupe a dû céder pour 5,5 milliards de francs d'actifs afin de satisfaire aux autorités américaines et canadiennes de la concurrence. Au total, avec une présence dans 75 pays et 85 000 collaborateurs, Lafarge réalise 48% de son chiffre d'affaires en Europe, 29% en Amérique du Nord et 23% dans le reste du monde: Tous les grands cimentiers mènent une stratégie mondiale pour ne pas subir l'impact du ralentissement dans un pays en particulier. La volatilité est réduite dans son ensemble car chaque zone conserve son caractère cyclique propre.  Par ailleurs, c'est par les cash- flows importants dégagés dans les pays développés que Lafarge finance son expansion dans les pays émergents: "C'est en Asie que le groupe augmente son chiffre d'affaires et dans les pays matures qu'il maintient de fortes marges.
Afin d'atténuer l'aspect cyclique de son métier, Lafarge s'est aussi diversifié dans quatre branches d'activités: le ciment (67% des actifs), les granulats (sable, argile, etc.) et le béton (13%), la toiture (12%), le plâtre (5%) et autres (3%). "Lafarge est un groupe unique, car doté de positions de leader mondial dans le ciment et la toiture. Il a su mener à bien une stratégie de recentrage convaincante avec la cession de 66% de ses matériaux de spécialités, activité qui ne présentait pas de synergies avec le ciment ou les produits associés.
Parmi les contraintes du groupe figure la hausse du coût de l'énergie, particulièrement sensible en 2000. Pour y faire face, Lafarge optimise sa politique énergétique en recourant à des combustibles de substitution moins chers que le fioul : charbon, coke de pétrole, pneus de réforme, voire farines animales! Surtout, il devrait pouvoir répercuter cette année la hausse des coûts dans ses prix de vente, préservant ainsi ses marges.





ANNEXE  3 :  LA CONCURRENCE

SOCIETES  :
CAPITALISATION
(en milliards de francs)
LAFARGE
84
HOLDERBANK
40.8
HEIDELBERGER
23
ITALCEMENTI
10,5
CIMENTS FRANCAIS
13
VICAT
6.2





ANNEXE  4 :  LES CIMENTIERS VISENT LES PAYS ÉMERGENTS

Les producteurs européens de ciment veulent atténuer le caractère cyclique de leur activité. La solution : se renforcer dans les pays émergents à fort potentiel de croissance.
Belle année 2000 pour l'industrie du ciment. L'orientation favorable du BTP a en effet profité aux producteurs de matériaux de construction et notamment aux cimentiers. Les chiffres d'affaires des grands groupes du secteur ont progressé: 6% pour Heidelberger l'an dernier et 20% pour Lafarge.
Sur fond de ralentissement économique, cette année s'annonce plus difficile. En Europe, marché mature, la croissance de la consommation de ciment devrait avoisiner 2%, contre 3% l'an dernier. Aux États-Unis, elle pourrait être plus faible, mais les cimentiers espèrent beaucoup du TEA 21, le programme pluriannuel de travaux publics autoroutiers. Comme en 2000, les relais de croissance se situent en Amérique latine et surtout en Asie. "La Malaisie, les Philippines et l'Indonésie devraient enregistrer cette année une croissance de la consommation cimentière de 5%, explique un spécialiste. Dans ces pays, le besoin d'infrastructures est important compte tenu d'une démographie dynamique."
Les cimentiers sont par ailleurs confrontés à la hausse des coûts de l'énergie, qui représente le quart du prix de revient du produit prêt-à-livrer. Parallèlement au fioul, les groupes utilisent des combustibles de substitution moins chers: charbon, coke de pétrole, pneus de réforme, voire... farines animales! Les cimentiers souscrivent aussi des contrats de couverture qui leur garantissent le prix de l'énergie pour une période allant de quelques mois à un an. "Cette politique de couverture a été efficace l'an dernier et les cimentiers ont, dans leur ensemble, limité l'impact de la hausse de l'énergie, estime un analyste. Mais le maintien du prix des combustibles à un niveau élevé pourrait se révéler davantage pénalisant.
Face à ces difficultés, les cimentiers devraient accélérer leur concentration, une tendance de fond du secteur. Dans une industrie fortement capitalistique et nécessitant de lourds investissements, la prime à la taille est évidente. D'après le bureau d'analyses de la banque d'affaires ING Barings, six groupes (le français Lafarge, le suisse Holderbank, l'allemand Heidelberger, le mexicain Cemex, l'italien Italcementi et le japonais Taiheiyo) pourraient se partager 50% de la capacité mondiale de ciment en 2005, contre 35% aujourd'hui. Ces six premiers producteurs mondiaux cherchent à se renforcer dans les pays émergents à fort potentiel de croissance, mais également en Europe, zone qui reste stratégique. "C'est dans les pays émergents que les cimentiers augmentent leur chiffre d'affaires et dans les pays matures qu'ils maintiennent de fortes marges",. La diversification géographique leur permet aussi d'optimiser leurs capacités de production sur le plan mondial et de réduire la volatilité de l'activité dans son ensemble, chaque pays conservant son caractère cyclique propre.
Le ciment reste, d'autre part, un marché essentiellement local. Cette matière s'exporte difficilement, à cause de son poids et des coûts de transport. "Il n'est généralement pas économique de répondre à la demande d'un pays avec une usine qui n'est pas sur place", a coutume de rappeler Bertrand Collomb, président de Lafarge.
De tous les cimentiers, Lafarge reste le plus en vue. Après l'échec d'une première tentative en 2000, le groupe français a pris le contrôle du britannique Blue Circle en début d'année. Cette opération lui a permis de devenir numéro un mondial du secteur, à la place du suisse Holderbank, avec une production de 150 millions de tonnes de ciment par an. Afin d'atténuer l'aspect cyclique de son métier, Lafarge s'est diversifié autour de quatre branches: le ciment (qui représente 40,8% du chiffre d'affaires en 2000), les granulats (sable, argile, etc.) et le béton (34,4%), la toiture (15,5%), et le plâtre (9,3%). Le groupe entend poursuivre une politique active de croissance externe, en dépit d'un endettement accru (106% de ses fonds propres) consécutif au rachat de Blue Circle.
À l'inverse de Lafarge, Holderbank est resté un pur cimentier. L'étroitesse du marché suisse l'a contraint, plus tôt que ses concurrents, à trouver des débouchés à l'étranger. Présent dans 70 pays, le groupe réalise près de 60% de son chiffre d'affaires hors Europe, et 18% en Amérique latine. Holderbank est en concurrence avec Lafarge pour prendre le contrôle du portugais Cimpor, un acteur de petite taille avec une production de 18 millions de tonnes, mais très recherché en raison d'une forte rentabilité et d'un intéressant portefeuille de sites autour du bassin méditerranéen. Le troisième grand cimentier européen, Heidelberger, a considérablement monté en puissance à la suite de l'acquisition, pour 13 milliards de francs, du suédois Scancem en 1999 et du rachat des minoritaires de sa filiale belge CBR. Après s'être renforcé en Europe centrale et orientale, le groupe va prendre le contrôle du deuxième producteur de ciment indonésien. Il pourrait aussi monter dans le capital de Vicat, troisième cimentier français derrière Lafarge et Ciments Français, dont il détient 35%. À l'image de Cimpor, Vicat présente bien des attraits pour un grand du secteur avec une marge nette de 10%, parmi les plus élevées des cimentiers, et une activité à l'étranger représentant plus de la moitié de son chiffre d'affaires. Quant à l'italien Italcementi, il reste encore très exposé aux marchés matures comme l'Italie. Le groupe, via sa filiale Ciments Français, entend se renforcer sur la rive sud du bassin méditerranéen, en Extrême-Orient et en Inde. Dans ce dernier pays, le groupe a conclu un accord de coentreprise avec une société familiale pour construire une usine d'une production annuelle de 2 millions de tonnes.





ANNEXE 5 :  LA QUALITÉ

L'entreprise marocaine est de plus en plus confrontée à l'exigence de la qualité. C'est sa survie même qui en dépendra avec l'ouverture des frontières.
Ciments du Maroc est l'une de ces entreprises locales qui entend relever ce défi.
En effet, la société s'est lancée depuis quelques années dans une démarche qualité, ciblée sur le client .
"Le satisfaire est l'affaire de tous. Le plus fidèle de nos clients peut nous substituer à n'importe quel moment à cause d'une petite erreur ne serait-ce que de livraison", affirme D. Cherrok, directeur technique de Ciments du Maroc.
Et pour satisfaire le client, il faut lui fournir un produit de qualité attendue, de même qu'on doit être vigilant sur les modalités de livraison.
Pour assurer la qualité du produit, la société s'est adaptée aux normes nationales, ce qui implique à la fois l'auto-contrôle et le contrôle externe, dont notamment celui qu'effectue le Laboratoire Public d'Etudes et d'Essais (LPEE).
Cette unité, souligne-t-on, a achevé les procédures d'acquisition pour l'obtention du certificat national de "qualité-produit".
En outre, Ciment du Maroc a déjà obtenu le mois d'août dernier pour son usine de Safi le certificat de la norme internationale de qualité ISO 9002 qui concerne essentiellement l'organisation des activités d'achats, de production, de contrôle, de manutention, de stockage, de conditionnement et de livraison.
De même, l'usine d'Agadir devrait obtenir le même certificat au cours de l'année 1999. Mais la qualité de produit ne suffit pas. Encore, faut-il que le processus de livraison se déroule dans de bonnes conditions.
De l'accueil à l'après-livraison, le service est érigé en culture. Les réclamations des clients sont rapportées et étudiées systématiquement. Une enquête est régulièrement diligentée auprès des clients pour sonder leur satisfaction. Pour faire aboutir cette démarche, un plan de formation mis en œuvre par les dirigeants de la société, se déroule en trois temps. La formation de base prend forme de l'alphabétisation primaire et d'apprentissage de notions de base "théoriques" pour les ouvriers "qui ont appris leur métier sur le tas". La deuxième étape passe en professionnalisme pour accentuer la spécialisation sans que cela verse dans le taylorisme. Le but étant d'avoir pour chaque tâche une personne qui peut lui allouer un minimum de temps. Ce qui se traduit par la responsabilisation du personnel qui s'implique de plus en plus dans son travail.

Groupe de progrès :
Pour motiver le personnel à adhérer à cette démarche, les dirigeants ont opté pour une approche participative qui s'inspire de la pratique des cercles de qualité mais qui s'en distingue dans bien de points. La société a baptisé son approche "groupes de progrès".
Contrairement aux cercles de qualité qui se basent entièrement sur le bénévolat, les volontaires pour les groupes de progrès sont soumis à une sélection, de même que la direction intervient dans le choix du sujet de la mission du groupe.
Par ailleurs, ces groupes peuvent être constitués de deux niveaux hiérarchiques différents alors que les cercles de qualité concernent uniquement les ouvriers. Une fois sa mission achevée, le groupe se dissout automatiquement. Ses propositions sont soumises à un calcul de rentabilité qui détermine leur devenir. Les membres du groupe ne reçoivent aucune prime, la tâche étant "noble", selon M. Cherrak. Ils sont récompensés autrement. A part la garantie de réalisation des propositions retenues, le staff se déplace en entier pour assister à l'exposé de ces propositions et en féliciter les membres du groupe.
L'instauration de cette démarche a été précédée par un programme de sensibilisation sur les enjeux de la qualité qui a touché tous les niveaux de la hiérarchie. Le programme conçu au niveau de la société, a fait appel à des formateurs de l'extérieur.





ANNEXE 6 : LAFARGE MAROC

Avec le coup d'envoi donné par S.M. le Roi Mohammed VI, le jeudi 19 juillet, à Tetouan, de la construction de la nouvelle cimenterie, c'est tout le Nord du Maroc qui entre de plain-pied dans l'ère de la construction. Cette initiative heureuse traduit, sans aucun doute, la volonté royale d'impulser "la nouvelle dynamique de croissance des provinces du nord".
Ce "chantier ambitieux", dira M. Bertrand Collomb, Président Directeur Général du Groupe Lafarge, dont le coût s'élève à 1,2 milliard de dirhams, a été rendu possible grâce à la "fécondité du partenariat qui unit, dans Lafarge Maroc, l'ONA, premier Groupe Privé marocain, et Lafarge, leader mondial incontesté des matériaux de construction". Ce projet capitalistique témoigne surtout de la confiance des grands Groupes internationaux en l'avenir du Royaume et dans le potentiel de croissance du pays.
La nouvelle usine, situé à El Mashar, à 10 Km au Nord Ouest de Tetouan, plus moderne, répondant aux meilleurs standards internationaux, compte tenu des critères contraignants en matière de développement durable et de préservation de l'environnement, remplacera la cimenterie de Tetouan, vétuste et enclavée et dont la fermeture est programmée pour 2003.
Outre la richesse du site en calcaire de qualité, la nouvelle usine, qui sera opérationnelle à partir du premier Aout 2003, aura une capacité de production de près de 1 million de tonnes par an, à même de satisfaire la demande sans extension de capacité jusqu'en 2010.
Il faut rappeler qu'en plus des investissements réalisés (840 MDH) entre 1996 et 2000, Lafarge Maroc a signé avec le Gouvernement, le 29 janvier 2001, une convention d'investissement pour une enveloppe globale de 2,3 milliards de dirhams.
Logique industrielle oblige, Lafarge Maroc entend consolider son leadership sur le marché marocain, notamment sur le métier ciment où il détient plus de 40% de parts de marché. Présent au Maroc depuis le début du siècle dernier, le nom Lafarge est associé aux grands travaux d'infrastructures du Maroc, comme la construction du port de Casablanca, par exemple. Il n'est donc pas surprenant de le voir revendiquer une part importante dans la construction du nouveau port Tanger Atlantique ou la rocade du Nord, entre autres.



ANNEXE  7 :  TABLE DE LA LOI NORMALE CENTRÉE RÉDUITE

Table de la fonction intégrale de la loi de Laplace-Gauss
ou table de p (t)
Probabilité d'une valeur inférieure à t
t
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,0
0,5000
0,5040
0,5080
0,5120
0,5160
0,5199
0,5239
0,5279
0,5319
0,5359
0,1
0,5398
0,5438
0,5478
0,5517
0,5557
0,5596
0,5636
0,5675
0,5714
0,5753
0,2
0,5793
0,5832
0,5871
0,5910
0,5948
0,5987
0,6026
0,6064
0,6103
0,6141
0,3
0,6179
0,6217
0,6255
0,6293
0,6331
0,6368
0,6406
0,6443
0,6480
0,6517
0,4
0,6554
0,6591
0,6628
0,6664
0,6700
0,6736
0,6772
0,6808
0,6844
0,6879
0,5
0,6915
0,6950
0,6985
0,7019
0,7054
0,7088
0,7123
0,7157
0,7190
0,7224
0,6
0,7257
0,7291
0,7324
0,7357
0,7389
0,7422
0,7454
0,7486
0,7517
0,7549
0,7
0,7580
0,7611
0,7642
0,7673
0,7704
0,7734
0,7764
0,7794
0,7823
0,7852
0,8
0,7881
0,7910
0,7939
0,7967
0,7995
0,8023
0,8051
0,8078
0,8106
0,8133
0,9
0,8159
0,8186
0,8212
0,8238
0,8264
0,8289
0,8315
0,8340
0,8365
0,8389
1,0
0,8413
0,8438
0,8461
0,8485
0,8508
0,8531
0,8554
0,8577
0,8599
0,8621
1,1
0,8643
0,8665
0,8686
0,8708
0,8729
0,8749
0,8770
0,8790
0,8810
0,8830
1,2
0,8849
0,8869
0,8888
0,8907
0,8925
0,8944
0,8962
0,8980
0,8997
0,9015
1,3
0,9032
0,9049
0,9066
0,9082
0,9099
0,9115
0,9131
0,9147
0,9162
0,9177
1,4
0,9192
0,9207
0,9222
0,9236
0,9251
0,9265
0,9279
0,9292
0,9306
0,9319
1,5
0,9332
0,9345
0,9357
0,9370
0,9382
0,9394
0,9406
0,9418
0,9429
0,9441
1,6
0,9452
0,9463
0,9474
0,9484
0,9495
0,9505
0,9515
0,9525
0,9535
0,9545
1,7
0,9554
0,9564
0,9573
0,9582
0,9591
0,9599
0,9608
0,9616
0,9625
0,9633
1,8
0,9641
0,9649
0,9656
0,9664
0,9671
0,9678
0,9686
0,9693
0,9699
0,9706
1,9
0,9713
0,9719
0,9726
0,9732
0,9738
0,9744
0,9750
0,9756
0,9761
0,9767
2,0
0,9772
0,9778
0,9783
0,9788
0,9793
0,9798
0,9803
0,9808
0,9812
0,9817
2,1
0,9821
0,9826
0,9830
0,9834
0,9838
0,9842
0,9846
0,9850
0,9854
0,9857
2,2
0,9861
0,9864
0,9868
0,9871
0,9875
0,9878
0,9881
0,9884
0,9887
0,9890
2,3
0,9893
0,9896
0,9898
0,9901
0,9904
0,9906
0,9909
0,9911
0,9913
0,9916
2,4
0,9918
0,9920
0,9922
0,9925
0,9927
0,9929
0,9931
0,9932
0,9934
0,9936
2,5
0,9938
0,9940
0,9941
0,9943
0,9945
0,9946
0,9948
0,9949
0,9951
0,9952
2,6
0,9953
0,9955
0,9956
0,9957
0,9959
0,9960
0,9961
0,9962
0,9963
0,9964
2,7
0,9965
0,9966
0,9967
0,9968
0,9969
0,9970
0,9971
0,9972
0,9973
0,9974
2,8
0,9974
0,9975
0,9976
0,9977
0,9977
0,9978
0,9979
0,9979
0,9980
0,9981
2,9
0,9981
0,9982
0,9982
0,9983
0,9984
0,9984
0,9985
0,9985
0,9986
0,9986


Table pour les grandes valeurs de t
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
0,99865
0,99903
0,99931
0,99952
0,99966
0,99977
0,99984
0,99989
0,99993
0,99995







ANNEXE  8 :  SCHEMA DU PROCESSUS DE PRODUCTION DE CIMAR






ANNEXE  9 :  LE PROJET DE PLAN PUBLICITE






ANNEXE  10 :  LE PROJET DE PLAN DE PARRAINAGE

ATELIER RADIO
MED 75000 Panel Radio JAN-MARS Médiamétrie 99
TEST DE PLAN
CIBLE : CSPI + (cadres supérieurs …)                                    Nombre d'individus : 9 786 560
BASE   : MAGHREB
PLAN   : Plan
PERFORMANCES
Sem 1
+ Sem 2 + Sem 3 + Sem 4 + Sem 5
Plan Global
Prix du plan en DH
125 580
251 160
376 740
502 320
552 552
552 552
Nombre total de spots
125
250
375
500
575
575
Couverture utile
27,23
31,99
34,34
35,83
36,29
36,29
Nbre d'individus (000)
2664
3130
3361
3507
3552
3552
Nbre de contacts (000)
10250
20410
30615
40820
44902
44902








ANNEXE  11 :  CARACTÉRISTIQUES DES PLANS DE COMMUNICATION ENVISAGÉS

11.1 - Les caractéristiques du plan de publicité :

ATELIER RADIO
MED 75000 Panel Radio JAN-MARS Médiamétrie 99
TEST DE PLAN
CIBLE : CSPI + (cadres supérieurs…)        Nombre d'individus : 9 786 560
BASE   : MAGHREB
PLAN   : 30 secondes
PERFORMANCES
Sem 1
+ Sem 2
+ Sem 3
Plan Global
Prix du plan en DH
203 490
371 790
540 090
540 090
Nombre total de spots
19
34
49
49
Couverture utile
18,43
22,88
25,57
25,57
Nbre d'individus (000)
1804
2239
2502
2502
Nbre de contacts (000)
3541
6114
8706
8706


11.2 - Le projet de plan de parrainage.
Il s'agit de parrainer une rubrique durant 5 semaines à partir du 31 mai 1999 suivant les modalités décrites par REGIE 3.





ANNEXE  12 :  LES TARIFS DE LA PUBLICITÉ (tarifs publicitaires en DH)

Image Bitmap





ANNEXE  13 :  LES CONDITIONS GÉNÉRALES DE VENTE

Plusieurs remises, applicables sur les tarifs considérés ci-dessus, sont accordées aux annonceurs.
A) Remise « dégressif volume »
Cette remise s'applique au chiffre d'affaires annuel cumulé d'un annonceur, uniquement pour la publicité classique. Les parrainages font l'objet de forfaits nets. Cette remise est appliquée sur les factures mensuelles, selon le barème suivant :

BAREME DE LA REMISE « DEGRESSIF VOLUME »
A partir du 1er DH
Dégressif cumulé
Jusqu'à 75 000 DH
5 %
de 75001 à 150 000
6 %
de 150 001 à 250 000
7 %
de 250 001 à 350 000
8 %
de 350 001 à 500 000
9 %
de 500 001 à 750 000
10 %
de 750 001 à 1 000 000
12 %
de 1 000 001 à 1 500 000
15 %
de 1 500 001 à 2 500 000
18 %
Au delà de 2 500 001
20 %

B) Remise professionnelle
Cette remise s'applique sur les factures mensuelles. Son montant est de 15 % sur :
- la publicité classique : chiffre d'affaires net (c'est-à-dire après déduction du dégressif volume) ;
- Le parrainage : forfait net mensuel 650 000 DH avant déduction de la remise professionnelle (soit un total de 125 citations par semaine)





ANNEXE  14 :  CIMENTS DU MAROC : UNE ENTREPRISE CITOYENNE

(08 November 2001) Le groupe Ciments du Maroc a obtenu le premier prix Amcham CGEM de "l'entreprise citoyenne", catégorie grandes entreprises privées.
Ce prix, qui a été décerné samedi dernier, est organisé par la chambre américaine de commerce en collaboration avec la CGEM, pour récompenser les entreprises qui se sont distinguées par un engagement citoyen vis-à-vis de leurs partenaires et de la communauté, sur la base de l'évaluation des 4 grands axes suivants : apport à la communauté, service à la clientèle, ressources humaines, gouvernance et management.





ANNEXE 15 : LA DIVERSIFICATION DES CIMENTS FRANCAIS

Comment expliquer  la  bonne performance des Ciments Français ?
La principale raison est que le marché français, qui représente plus de 40 % de notre activité, a évolué beaucoup mieux qu'on ne l'attendait. La progression de la demande de ciment en France devrait être supérieure à 2 % en volume. Cela a eu aussi un effet sur les matériaux. En Espagne, je pensais qu'après l'explosion de l'année dernière (+ 15 à 16 %) viendrait une période plus calme. Mais le pays a continué sur sa lancée. Enfin, aux États-Unis, la croissance en volume a été plus faible (1 à 2 %), mais il y a eu un effet prix.
Quels sont les marchés où Ciments Français a moins progressé ?
La Belgique est notre principal point faible. Le pays a connu une stagnation des ventes de ciment et les prix ont été à la baisse pour les matériaux. En Turquie, la croissance du marché, justifiée par les besoins en développement du pays, a été compensée par des prix très bas. Enfin, le Maroc a eu un premier semestre plat.
Craignez-vous un effet politique dans ce dernier pays après la mort d'Hassan II ?
Il peut naturellement y avoir une période d'incertitudes. Les programmes d'infrastructures ou de logements sociaux, financés par l'État, pourraient être gelés. Mais l'activité économique ne devrait pas être touchée par la disparition du roi. Par rapport aux autres pays du Maghreb, le Maroc est un pays stable, où les risques d'éclatement politique nous paraissent faibles.
Et à plus long terme, avez-vous une bonne visibilité ?
Nous venons de revoir notre plan stratégique à cinq ans. Notre objectif est de rééquilibrer notre activité en essayant de diversifier notre présence dans les pays à forte croissance. Aujourd'hui, nous réalisons 80 % de notre chiffre d'affaires dans des pays matures, comme l'Europe et les États-Unis. Demain, il nous faudra réaliser un tiers de nos ventes dans les pays en développement et y dégager des résultats significatifs.
Cela veut dire que, dans un proche avenir, nous allons ponctuellement compléter nos dispositifs méditerranéens et américains, mais sans investir massivement.
Nous chercherons à nous implanter dans les ex-Républiques soviétiques d'Asie centrale, en Amérique latine et en Extrême-Orient.
Je pense aussi à l'Inde. Ce pays de 1 milliard d'habitants est en train de s'ouvrir. Il est maintenant possible pour un groupe étranger d'y détenir la majorité d'une société nationale. Dans les vingt ans qui viennent, l'Inde sera un champ d'implantation et de développement des cimentiers.
Cela veut-il dire que les pays développés ne sont plus porteurs de croissance ? Il n'y aura plus de grands travaux ?
L'impact des grands travaux en Europe n'est plus déterminant. Les contraintes budgétaires des pays de l'Union européenne laissent peu de place à l'investissement, d'autant que les efforts de réduction des dépenses de fonctionnement n'ont pas encore été entrepris, particulièrement en France, en Allemagne et en Italie. Mais les fonds structurels peuvent encore avoir un effet, comme actuellement en Espagne, au Portugal ou au sud de l'Italie.
L'avenir dans les grands pays me paraît plutôt à la réduction de capacités. Les conditions de fonctionnement liées au prix de l'énergie, de la main-d'œuvre et de l'environnement deviennent de plus en plus contraignantes.
Le ciment va-t-il connaître dans les prochaines années une phase de concentration comme les autres industries ?
Le ciment est en effet la dernière industrie capitalistique qui n'est pas encore concentrée. Pour deux raisons : les entreprises sont traditionnellement familiales et le marché du ciment est local ou régional, les économies d'échelle étant difficiles à mettre en oeuvre.
Cependant les choses semblent évoluer depuis une quinzaine d'années.
Deux facteurs poussent aujourd'hui à une poursuite et, peut-être, à une accélération du mouvement de concentration. Les concentrations peuvent se produire à l'occasion de problèmes de succession. Aujourd'hui, à l'exception de Blue Circle et de Lafarge, les grands cimentiers sont largement sous contrôle familial. Le deuxième facteur est celui des synergies qui existent au niveau technologique et financier.
Enfin, je pense que les contraintes environnementales vont conduire les groupes à construire d'énormes unités sur des montagnes de calcaire dans les pays à coût d'énergie très bas et à la législation environnementale plus souple que celle des grands pays industriels. Cette évolution, si elle avait lieu, demanderait des investissements considérables et conduirait les groupes cimentiers à se concentrer.
Connaissez-vous les intentions de vos deux actionnaires principaux, Italcementi et Mediobanca ?
Non. Cependant, je pense que si Italcementi n'était pas un groupe italien contrôlé par une famille, mais un groupe financier anglo-saxon, il aurait déjà lancé une OPA. Il est vrai que cela ne changerait pas grand-chose industriellement. L'argent qu'il faudrait pour lancer une telle offre est mieux utilisé à prendre aujourd'hui des places qui seront chères demain.
Quant à Mediobanca, son rôle d'allié de concert ne se justifie plus, à mon sens, depuis qu'Italcementi a pris le contrôle à 64 % de Ciments Français.
Avez-vous beaucoup d'actionnaires individuels ?
Très peu. Notre flottant est essentiellement aux mains d'OPCVM. Les actionnaires individuels sont pratiquement tous sortis en 1992 et ne reviennent encore que timidement.





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