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ROYAUME DU MAROC  -  MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION NATIONALE
AGRÉGATION D'ÉCONOMIE ET GESTION - SESSION 2005

ÉPREUVE ORALE D'ADMISSION
ÉTUDE D'UN PROBLÈME PRATIQUE DE GESTION

(durée de préparation : 5 heures - épreuve : 1 heure)





Avertissement aux candidats : tout document annexé au sujet n'est pas à commenter, ou à paraphraser. Il constitue simplement un support, non exclusif et non exhaustif, pour guider la réflexion du candidat sur le thème d'étude proposé.


  
SUJETS D'E.P.P.G. - Session 2005  (un sujet différent par jour d'oral)
SUJET N°1 :  La formation du personnel : un investissement immatériel ou un coût financier à minimiser ?
Annexes jointes au sujet n°1 :
- "Formation continue : une nouvelle culture managériale" (La Vie Économique, 17/04/2004)
- "Une journée dans la vie des PME" (La Vie Économique, 08/08/2003)
SUJET N°2 :  Mise à niveau des entreprises marocaines : quels indicateurs pour piloter la compétitivité ?
Annexes jointes au sujet n° 2 :
- "Coût du travail : le Maroc plus cher que ses concurrents" (La Vie Économique, 19/12/2003)
- "Le coût salarial augmente plus vite que la productivité" (La Vie Économique, 19/12/2003)
SUJET N° 3 :  Le financement des PME : logique de développement et logique de sécurité
Annexes jointes au sujet n° 3 :
- "Les véritables risques des crédits PME" (L'Économiste, 25/03/2004)
- "Une journée dans la vie des PME" (La Vie Économique, 08/08/2003)
- "Pourquoi les banques snobent les PME" (L'Économiste, 07/04/2045)
SUJET N° 4 :  Les entreprises marocaines peuvent-elles devenir internationales ?
Annexes jointes au sujet n° 4 :
- Article (Challenge, n° 38 du 12 au 18 février 2005)





  
ANNEXES JOINTES AU SUJET N° 1 :

FORMATION CONTINUE : UNE NOUVELLE CULTURE MANAGÉRIAL

Près de 2.000 entreprises s'y sont mises; Mais plus nombreuses sont celles qui sont sous-informées
La formation n'est pas toujours très adaptée aux besoins de la PME

Une chose est sûre. La formation continue constitue un véritable levier de développement, de par le monde. Plusieurs exemples en attestent. Avant la première crise financière et en moins de 30 ans, la Corée du Sud est devenue la 6e puissance mondiale. Les économistes s'accordent aujourd'hui à expliquer cet élan spectaculaire par l'importance que ce pays avait donnée aux ressources humaines.
Au Maroc, le clivage entre grandes entreprises et PME/PMI se fait aussi sentir au niveau des besoins en formation des cadres et employés. Alors que l'offre en formation se développe et se diversifie, que des structures financières et scientifiques s'ancrent, la PME qui constitue 90% du tissu économique n'y a toujours pas accès. L'offre n'étant pas adaptée à sa dimension et ses besoins. Par ailleurs, la PME marocaine se débat encore dans des difficultés d'ordre organisationnel en rapport avec sa trésorerie. Pour Hafid Kamal, directeur de la Formation en cours d'emploi à l'OFPPT, “c'est toute une culture managériale à mettre en place”.
D'ailleurs, Formaction 2004, le forum international de la formation continue et des ressources humaines, qui se tiendra les 22, 23 et 24 avril à Casablanca, compte focaliser sur les moyens permettant un plus large accès à la formation.
Cette deuxième édition, après celle de 1998, sera aussi l'occasion d'échanger les expériences mais aussi de mieux définir les besoins de l'entreprise marocaine. Le forum ambitionne, selon Mohamed Bachiri, président de l'AGEF (association des gestionnaires et formateurs du personnel, créée en 1971), d'être “une force de proposition. Mais aussi de lobbying au niveau politique”. En moins de 6 ans, l'offre en formation a été multipliée par cinq. De 400 entreprises, elles sont aujourd'hui plus de 2.000 engagées dans un processus de formation continue. Le nombre des cabinets de formation a aussi été multiplié par dix pour passer à 600. Tous ces indices montrent qu'une prise de conscience s'installe. Mais ce n'est pas suffisant. Un grand chantier de sensibilisation devrait être mis en branle. Les professionnels en conviennent. “La plupart des entreprises sont sous-informées”. Pourtant, dans un contexte d'ouverture économique, l'entreprise marocaine a plus que jamais besoin de compétences pour faire face à la concurrence et accompagner son propre développement. Le retour sur investissement n'est toujours pas bien pris au sérieux. Car l'évaluation de l'impact sur l'entreprise fait défaut. “ETF (European Training Foundation) qui est partenaire du forum, jouera le rôle de sensibilisateur en aidant les entreprises marocaines à mieux mesurer l'impact de la formation”, souligne Kamal.
En tout cas, le Maroc dispose aujourd'hui de mécanismes capables d'améliorer le niveau et la qualité de la formation. Le nouveau code du travail impose à tout employeur de former ses employés. Le décret de 2002 garantit le financement de la formation et le dernier projet de loi sur la formation continue est considéré par les professsionnels comme la porte des innovations.
Formaction 2004 s'est tracé des objectifs bien précis parmi lesquels la mise en place d'une démarche nationale à même d'agréer des consultants et des normes. C'est primordial dans la mesure où la formation est appelée à devenir plus rigoureuse. Le forum essaiera par ailleurs d'instaurer les premiers jalons d'une ingénierie de la formation. Le concept est bien quadrillé dans les pays développés. Les spécialistes donnent la Malaisie comme exemple.
Ce sont des démarches et techniques qui permettent de mieux identifier les besoins de l'entreprise en matière de formation. Aujourd'hui, le concept d'ingénierie n'est pas bien formalisé chez la plupart des entreprises marocaines.

Mostafa Bentak, L'Économiste, 17/04/2005




UNE JOURNÉE DANS LA VIE DES PME


Les déclarations de bonnes intentions n'en finissent plus. Colloques, séminaires, tables rondes: à toutes les occasions, les autorités en charge de la PME rabâchent leur discours sur le dispositif de mise à niveau et les mesures d'encouragement mises en place. Sur le terrain, la situation reste pourtant inchangée, quand bien même le ministère de tutelle mérite qu'on lui accorde encore un délai avant de jauger ses réalisations. Les opérateurs pestent contre la frilosité légendaire des banques, clouent au pilori le fisc toujours très gourmand, déplorent la faible qualité de la formation locale et le bellicisme des employés. De manière générale, ils considèrent qu'une véritable stratégie de soutien à la PME se fait encore attendre. Nous en avons interrogé quelques-uns. Leurs réponses sont sans concessions.

A. B. - DG d'une société de confection
Dans nos entreprises, le personnel est difficile à gérer. Son niveau éducationnel est très bas. Il faut comprendre par-là qu'il n'a aucune conscience professionnelle. Qu'il soit payé au Smig ou cinq fois plus, le résultat est le même. Il faut toujours être derrière pour qu'il daigne faire le minimum. Une preuve de l'incohérence des revendications qui me parviennent : il m'est arrivé d'essuyer le refus catégorique d'un groupe d'employés à qui j'avais proposé un contrat en bonne et due forme, tout simplement parce qu'ils croyaient que je le faisais dans mon intérêt.

Pascal Giusto - Restauration rapide (quatre points de vente)
«Notre secteur manque de personnel qualifié. (...)
Enfin, et c'est, à mon avis, le problème le plus grave, on rencontre de grandes difficultés à trouver du personnel qualifié dans la restauration. Les écoles hôtelières délivrent des diplômes à des jeunes qui sont encore loin d'être opérationnels. Ils ignorent même les règles les plus élémentaires d'hygiène.»

La Vie Économique, 08/08/2003


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ANNEXES JOINTES AU SUJET N° 2 :

COÛT DU TRAVAIL : LE MAROC PLUS CHER QUE SES CONCURRENTS

En dépit de la maîtrise de la croissance du coût salarial, la main-d’œuvre au Maroc est chère parce
que la productivité du travail est faible. Mais la compétitivité est de moins en moins déterminée
par le coût du travail et de plus en plus par la qualité des produits.


La compétitivité par le coût du travail dans le secteur industriel marocain a vécu. Il n’est donc pas étonnant de constater une dégradation des parts de marché à l’export, comme le souligne le ministère des Finances dans une récente étude élaborée par la DPEG (Direction de la politique économique générale).
Cette contre-performance s’explique, selon l’étude, par «un accroissement salarial important» depuis une quinzaine d’années, en particulier suite aux différentes revalorisations du SMIG (7 fois entre 1988 et 1996), alors que dans le même temps la productivité est restée faible, en tout cas n’a pas évolué au même rythme que les hausses de salaires. Dans une branche à forte intensité de main-d’œuvre comme le textile et l’habillement par exemple, les salaires au Maroc, indique l’étude de la DPEG, sont deux fois plus élevés qu’en Chine et quatre fois plus qu’en Inde, alors que la productivité du travail dans ces deux pays est presque la même qu’au Maroc.

Le SMIG a augmenté sept fois en huit ans !
Au cours de la seconde moitié des années 80, le Maroc disposait d’un avantage compétitif par rapport à la majorité des pays industrialisés et par rapport à certains pays émergents comme la Corée du Sud et Taïwan. Le taux de croissance annuel du coût salarial au Maroc au cours de cette période était de 4,3 % contre 17 % pour les pays formant actuellement la zone euro. Mais cette compétitivité, il faut le souligner, le Maroc la devait moins à des performances en matière de productivité (plutôt faible comparativement à la plupart des pays développés et émergents) qu’à une maîtrise des augmentations de salaires.
Cette équation a changé à partir de 1989 : depuis cette date en effet et jusqu’au milieu des années 90, le taux de croissance du coût salarial a été ramené à 3 %, et ceci grâce à une amélioration de la productivité de 4,1 % en rythme annuel moyen, contre seulement 0,4 % entre 1885 et 1988. Résultat : le Maroc avait le plus faible coût de main-d’œuvre en comparaison pratiquement avec l’ensemble des pays émergents.
Mais les choses se sont dégradées : à partir de 1997-98, malgré une progression très faible du coût salarial (1,1 %) et un taux de croissance annuel moyen de la productivité de 2,6 %, le Maroc commençait à perdre de sa compétitivité-coût en raison, non seulement de la contraction des coûts salariaux en Europe (4 % seulement au lieu de 17 % en 1985-1988) et dans les pays émergents, mais aussi d’une forte augmentation de la productivité réalisée par ces derniers. Avec l’augmentation du SMIG décidée dans le cadre du dialogue social du 30 avril 2003, les charges pesant sur l’entreprise seront naturellement augmentées.

Une nouvelle donne : la compétitivité sociale
En réalité, la compétitivité par le coût salarial est une logique aujourd’hui dépassée. Bien sûr, le salaire est une composante du coût de production, mais ce n’est pas (ou plus) la plus déterminante. «(...) Il est illusoire de vouloir améliorer la productivité avec des employés insuffisamment qualifiés», souligne la DPEG. La preuve : à rémunération égale, un ouvrier chinois, parce que mieux formé, est deux fois plus productif qu’un ouvrier marocain. Ce problème de qualification se pose avec plus d’acuité dans les secteurs ou les branches à forte intensité de main-d’œuvre, comme la confection où le salaire intervient pour près de 60 % du prix de revient.
«Le coût du travail en lui-même ne veut plus rien dire. Les Allemands sont chers et pourtant ils vendent bien. Les gisements de productivité, il faut les chercher dans la qualité du produit, dans le respect des délais de livraison, dans la formation», déclare Abdelali Berrada, directeur de l’Amith (Association marocaine de l’industrie du textile et de l’habillement).
Et puis, le salaire, la couverture sociale, l’hygiène au travail font aujourd’hui partie de ce que l’on appelle la compétitivité sociale. «La compétitivité sociale est de plus en plus exigée, y compris par nos clients et donneurs d’ordre», confie M. Berrada.
Au total, tout le monde est aujourd’hui conscient qu’il est difficile de bâtir sa compétitivité sur le coût de la main- d’œuvre, «même s’il faut rester vigilant sur ce paramètre». Ne serait-ce que pour tenir compte de l’inflation, les salaires ne peuvent rester figés.
Salah Agueniou - La Vie Économique (19/12/2003)




La Vie Économique (19/12/2003)


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ANNEXES JOINTES AU SUJET N° 3 :


LES VÉRITABLES RISQUES DES CRÉDITS PME

Par Alain GAUVIN - Docteur en droit, Alain Gauvin dirige le département Droit bancaire, financier et Marchés de capitaux du cabinet d'avocats international Coudert Frères à Paris. Il est l'auteur de nombreux articles et a publié deux ouvrages intitulés “La nouvelle gestion du risque financier, et le Droit des dérivés de crédit”.
Il intervient dans des conférences sur des problématiques financières, d'assurances et d'investissements à l'étranger, en particulier au Maghreb. Il a été chargé d'enseignement à l'Université Paris II-Assas.

Chacun connaît les difficultés rencontrées par les entreprises privées marocaines pour accéder aux sources de financement. D'aucuns expliquent cette situation par le faible entrain des établissements de crédit marocains à financer le secteur privé. L'argument est, pour le moins, facile. Il convient, en effet, d'examiner cet état de fait avant de clouer au pilori tout un secteur de l'économie marocaine, la banque, dont le dynamisme, déjà avéré, ne demande qu'à s'épanouir plus encore. A cet égard, on ne manquera pas de renvoyer à l'analyse publiée par Standard & Poors à la fin de l'année dernière relevant l'effort croissant des banques marocaines pour soutenir les investissements nécessaires à la création de la zone de libre-échange Euro-Méditerranée programmée pour 2010(1).
L'étroitesse de l'accès aux sources de financement résulte de la conjonction de quatre facteurs, au moins: l'insuffisante transparence de nombreuses entreprises, l'embouteillage et la maladresse judiciaires, l'important volume des créances en souffrance et l'offre limitée en outils de gestion et de transfert de risque de crédit. Un examen honnête, même succinct, de ces quatre éléments permettra de convaincre le dernier des sceptiques de ce que la position de banquier est souvent moins confortable que celle d'emprunteur.
S'agissant de la transparence, d'abord, les obligations les plus élémentaires en la matière auxquelles devrait se soumettre, par pur bon sens, tout emprunteur, ne sont pas toujours respectées par les entreprises. Si l'on ajoute à cela la difficulté des PME à satisfaire aux obligations d'information du nouveau plan comptable, on peut alors comprendre la réticence des banques à faire leur métier de prêteur: comment, en effet, procéder à un scoring fiable, à une analyse crédible du risque de crédit dans une situation où l'information relative à l'emprunteur n'est pas accessible? Et quand bien même un établissement bancaire se risquerait-il à prêter dans un tel contexte, le devrait-il ? Rien n'est moins sûr, car alors, dans ce cas, il lui serait reproché de faire son métier avec légèreté.
En effet, d'une part, sur le plan disciplinaire, le banquier pourrait se voir reproché une absence de diligence qui, si elle était généralisée, pourrait être de nature à affecter la sécurité du marché bancaire et financier en systématisant le risque de crédit; le métier de banquier n'est pas un métier comme les autres: bien que commercial par nature, il ne peut cependant s'affranchir de l'intérêt général. D'autre part, sur le plan judiciaire, l'emprunteur défaillant pourrait prétendre que son banquier a manqué à son obligation d'information et même d'investigation; et clamer de plus belle que si ledit banquier avait agi autrement en exigeant de son client des informations que ce dernier ne lui a pas communiquées, alors il ne lui aurait sans doute pas consenti de prêt. Pour peu qu'une procédure collective soit ouverte contre l'emprunteur, on imagine sans peine le risque que l'administrateur, le liquidateur ou les créanciers de l'emprunteur failli agissent en responsabilité contre le banquier pour soutien, sinon abusif, à tout le moins inconsidéré. Et la jurisprudence, faisant droit à des clients parfois incompétents, sinon malhonnêtes, contestant le montant des créances réclamées par le banquier, est, depuis la fin des années 90, de plus en plus fréquente.

Au demeurant, et c'est là notre deuxième facteur, la jurisprudence est loin d'être favorable aux banquiers et ce, pour au moins deux raisons. En premier lieu, parce que les tribunaux sont embouteillés, et qu'y faire valoir ses droits de créancier requiert non seulement de la patience mais également une solidité financière certaine; en revanche, l'emprunteur défaillant, surtout s'il est malhonnête, trouve parfaitement son compte dans la lourdeur et la longueur procédurales. En second lieu, parce que le métier et les contraintes bancaires ne sont pas forcément familiers de tous les juges. Cette inexpérience de la magistrature, qui dépasse la seule activité bancaire pour embrasser toutes les activités commerciales, n'est pas condamnable en soi; mais elle peut, conjuguée à un droit des faillites qui fait la part belle au débiteur, -débiteur dont, le cas échéant, l'incompétence avérée ne sera pas sanctionnée- engendrer de désastreux effets en pesant nécessairement sur le bilan des banques, avec pour insupportable résultat de recycler les créances en souffrance en créances définitivement irrécouvrables.
Du reste, (troisième facteur) la faible qualité des actifs bancaires est inhérente à l'important portefeuille de ce que l'on a désormais coutume d'appeler les NPL (Nonperforming Loans). En cinq ans, le volume des créances bancaires douteuses aurait crû de 60%! Même si les institutions financières spécialisées sont beaucoup plus frappées par ce phénomène que les banques commerciales généralistes, c'est l'ensemble du système bancaire et financier qui s'en trouve fragilisé: le risque de crédit en constitue, avec le risque de marge et le risque de transformation, l'élément majeur de vulnérabilité. Et (quatrième facteur) les outils de garantie sont insuffisamment diversifiés pour permettre aux banques de réduire leur exposition au risque de crédit.

(1) Bank Industry Risk Analysis: Morocco (Kingdom of), 13 nov. 2003.

Alain Gauvin - L'Économiste, 25/03/2004





La Vie Économique, 08/08/2003



POURQUOI LES BANQUES SNOBENT LES PME

Les banques ratent des opportunités.
Des investissements sont nécessaires pour conquérir cette cible


C'est un fait, les PME ont besoin des banques pour accélérer leur mise à niveau. Mais les banques ont, elles aussi, tout à gagner en se tournant vers les PME. C'est pour les convaincre de cela que Bank Al-Maghrib et la Société Financière Internationale (SFI), filiale de la Banque mondiale, leur ont organisé un séminaire.
“Les banques diversifient ainsi leur portefeuille et peuvent profiter des gisements de croissance de ce segment. Pour rappel, plus de 90% du tissu économique est constitué de PME/PMI. Or, celles-ci sont mal servies et ne bénéficient d'aucune offre bancaire spécifique.

Sur le plan commercial, le segment de la PME se trouve souvent à cheval entre la grande entreprise et le particulier. Pourtant, la clientèle la plus prisée constituée d'entreprises réalisant un chiffre d'affaires de plus de 50 millions de DH ne compte pas plus de 700 entités. Celles-ci sont surbancarisées et en mesure de négocier âprement les conditions de financement. En définitive, en se concentrant sur cette cible, les banques ne font qu'accentuer la pression exercée sur leurs marges d'intermédiation. Cette concentration n'a pas allégé le niveau des créances en souffrance.

En revanche, la PME exprime de gros besoins d'investissement et de trésorerie et ne bénéficie pas d'un grand pouvoir de négociation face au banquier. L'opportunité est donc réelle pour le secteur. “Mais attention, pour pénétrer ce segment sans aggraver le poids des créances en souffrance, il faut à tout prix améliorer l'information financière”, rappelle Abdellatif Jouahri, gouverneur de Bank Al-Maghrib lors de la conférence du 2 avril dernier sur “le financement de la PME et les opportunités de croissance pour les banques”.
Dans les prochains mois, le gouverneur entend accélérer la mise en place de la centrale des bilans et pousser les banques à lancer le chantier relatif au rating des entreprises. Le comité de Bâle lui accorde une importance toute particulière. Pour l'heure, chaque banque se base sur son système de notation interne pour évaluer la prime de risque. De plus, et bien que cela n'ait pas été évoqué lors du séminaire, les analystes raisonnent par secteurs et non par projet ou par type d'entrepreneurs. “Il est temps de normaliser ce système sur l'ensemble de la place pour plus de transparence et d'objectivité dans les critères d'évaluation du risque”, insiste le gouverneur de la Banque centrale.
Abdellatif Jouahri souligne au passage l'importance de la mise à niveau de l'environnement global, et notamment de la justice. “Des progrès ont été réalisés, notamment en matière de formation des juges, mais il faut clarifier les règles de décision qui sont rendues pour éviter les abus”, souligne-t-il.

Dans l'immédiat et pour reconquérir les PME, les banques seront obligées d'acquérir des outils de notation modernes et d'élaborer une gamme de produits financiers adéquats. “La PME n'est pas consommatrice seulement de crédits mais aussi de produits bancaires, comme les virements, le règlement de la paie, les opérations liées au commerce extérieur, les primes d'assurance ou l'Internet banking… De plus, à moyen terme, servir les PME revient à améliorer le taux de bancarisation”, relève Ary Naim, chargé de projets à la SFI. A noter que le taux de bancarisation actuel est l'un des plus faibles de la région avec 18%. Le potentiel de croissance est donc important.
En outre, les PME présentent l'avantage d'être décentralisées, multi- sectorielles et résistantes aux aléas conjoncturels. “Ce qui permet d'éviter une trop forte concentration du risque grâce à sa mutualisation”, ajoute l'expert de la SFI.
Pour maximiser la rentabilité du marché de la PME et instaurer des règles de bonne gestion, les banques doivent se résoudre à mettre en place un dispositif de distribution spécifique. “Si les banques jugent ce segment non rentable, c'est d'abord parce qu'elles ne maîtrisent pas les outils opérationnels censés améliorer à court terme leur performance”, indique Amine Tazi-Riffi, managing partner chez Mc Kinsey & Company. Parmi les outils utilisés par les banques étrangères, la segmentation du marché en fonction du besoin du client et du niveau d'effort nécessaire pour entretenir la relation. Cette segmentation va permettre d'adopter une tarification différenciée selon le niveau de risque et d'optimiser la force de vente ainsi que la taille du réseau. La banque aura ensuite à recourir au pricing. Cette étape, liée à la précédente, consiste à trouver l'équilibre entre la prise de risque évaluée par le score et les règles retenues par la concurrence. L'objectif étant de pénétrer le marché en ciblant les meilleurs risques. Il faudra alors uniformiser le produit en systématisant l'approche sur la base de critères. Un suivi continu du dossier est alors nécessaire pour adapter le risque à l'évolution du business plan de l'entreprise et optimiser la gestion du recouvrement.

Mouna KABLY - L'Économiste, 07/04/2004

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ANNEXE JOINTE AU SUJET N° 4 :


« Il faut dire que l'internationalisation est aujourd'hui un moyen pour les entreprises marocaines de bénéficier des opportunités de la mondialisation, et ses trois formes essentielles : la création de filiales à l'étranger, l'exportation, et la création de société communes avec des partenaires étrangers.
Quelques entreprises ont osé et réussi à faire le saut. Assystem modélise des pièces sur des modèles mathématiques essentiellement pour le compte d'Airbus et réalise un chiffre d'affaires de 33 millions de dirhams avec son effectif composé de 70 employés marocains et un expatrié. Royal Air Maroc (RAM) détient 50% (filialisation) et a créé un pôle de fabrication de composants aéronautiques destinés à l'exportation en partenariat avec Snecma. Quant à l'OCP, pour protéger sa position de leader mondial, il n'a pas hésiter à racheter des entreprises étrangères, chez les frères ennemis, Inde et Pakistan, qui tendaient à être menaçantes par leur performances et leurs part de marché.
Seulement, le nombre d'entreprises ayant rompu le corset du marché national pour figurer dans le club select des multinationales reste très limité. La majorité des entreprises marocaines demeurent frileuses et craignent l'aventure en dehors des frontières.
« L'entreprise marocaine candidate à l'internationalisation souffre de deux problèmes majeurs. Non seulement, elle rencontre des difficultés liées à la compétitivité, mais elle ne peut tirer profit des différents efforts de promotion qui aujourd'hui ne s'inscrivent dans aucune stratégie intégrée », diagnostique Faris Ramdani, Analyste marketing au centre marocain de promotion des exportations (CNPE), qui accompagne fréquemment les opérateurs économiques dans des missions de prospection. En effet, le CMPE, les chambres de commerce, l'Asmex, les chambres d'artisanat, l'ONMT, les services économiques des représentations diplomatiques du Maroc à l'étranger ainsi que les associations professionnelles… Chaque organisation ou institution promeut à sa manière.
« Il arrive souvent que des opérateurs d'un même secteur d'activités soient conduits dans une mission de prospection au courant du même mois dans un même marché. Il n'y a aucune coordination », estime Faris Ramdani.

… la réalité est que les entreprises marocaines n'ont plus le monopole du marché local, elles ne pourront de surcroît sécuriser leurs marché extérieurs qu'au prix d'un incessant et coûteux effort d'adaptation et de modernisation, synonyme d'une compétitivité accrue.
L'accord de libre échange a balayé les situations de rente et les positions dominantes et placé les entreprises sous la seule tutelle du marché. Il devenait évident que le marché local ne pouvait à lui tout seul servir de plate-forme de lancement d'entreprises, du reste aux dimensions et souvent aux ambitions limitées. De plus dans leur élan d'internationalisation, les grands groupes doivent servir de tuteur aux PME pour gagner des marchés à l'étranger.


BCP / Centrafrique, Guinée
Présent en centrafrique et Guinée Conakry, le groupe banque populaire est loin de regretter son internationalisation. En effet, sa filiale, la Banque populaire maroco-centrafricaine, après avoir traversé des années moroses, est devenue une entreprise très rentable. Durant l'exercice 2003, il a réalisé quelques 606 millions de Francs CFA, soit près de 10 Millions de dh de bénéfices. Pour des fonds propres de 3,6 milliards de FCFA, la banque affiche une rentabilité de 16%, ce qui est loin d'être négligeable pour le secteur.
En Guinée, la filiale est moins rentable et alterne les exercices bénéficiaires et déficitaires. Cela n'empêche que, pour le Maroc la contribution au PIB dans ces économies africaines a l'avantage de donner aux entreprises exportatrices une base solide pour se développer. De plus, il y a un fort aspect diplomatique pour le Maroc. C'est d'ailleurs pourquoi on retrouve dans le capital de la BP maroco-centrafricaine une banque jadis publique, à savoir la BMCE.

RAM / au Sénégal, Afrique centrale
S'il y a un groupe marocain qui a su capitaliser sur son avantage comparatif, c'est bien la compagnie aérienne nationale. Royal Air Maroc (RAM) contrôle en effet 51% d'Air Sénégal International.
La société est sollicitée de toutes parts sur le continent noir. C'est dans ce sens, que la compagnie va contrôler Air Cemag International, future compagnie aérienne de six pays d'Afrique centrale. Aujourd'hui, la stratégie de RAM vise à créer un groupe fort, opérant dans toute activité annexe au transport aérien.
Dans ce cadre, RAM a initié plusieurs partenariats dans le domaine industriel à travers la création de Snecma Morocco Engines Services (SMES), spécialisée dans la révision des moteurs d'avion, Matis Aerospace. Le premier est le fruit du partenariat avec Snecma Services (France) tandis que le second est né d'un partenariat signé avec le constructeur Boeing et Labinal, filiale du motoriste SNECMA. Ces deux joint-ventures profitent aujourd'hui des commandes des deux plus grands avionneurs du monde (Boeing et Airbus).

MAROC TELECOM / Mauritanie
Les opérateurs économique marocains qui se rendent en Mauritanie l'auront constaté : ce sont les cartes Jawal pratiquement les mêmes qu'on trouve au Maroc qui sont commercialisées un peu par dans les villes du voisin du sud ; c'est bien là, un bel exemple de globalisation d'une entreprise marocaine. Nul ne s'attendait à ce que IAM sorte des frontières avant sa privatisation complète. Pourtant, il y'a trois ans, l'opérateur historique prenait le contrôle de Mauritel, la compagnie mauritanienne de télécommunications.
En l'espace de trois ans, il en a fait un opérateur moderne en développent surtout la téléphonie mobile. C'est à tout point de vue la même agressivité commerciale qui est appliqué par Maroc Telecom dans sa filiale.
Résultat : la filiale mauritanienne a permis de réduire les coûts des communications. Bien entendu, on est loin du développement de la téléphonie qu' connu le Maroc. Car le pays compte moins de deux millions d'habitants.

Challenge, n° 38  (12 au 18 février 2005)


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