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LA CRÉATION DE VALEUR : APPROCHE FINANCIERE OU MANAGÉRIALE ?



Philippe JAUNET, Professeur de l'ENSET de Mohammedia
Document mis en ligne le 15/08/2002
(article paru dans "Penser l'entreprise" n°3, janvier 2002)




Le terme de création de valeur n'est apparu que récemment dans la littérature économique. Il s'est en fait imposé à la fin des années 90, fortement porté par les principaux cabinets de consultants anglo-saxons. Un indicateur de performance comme l'Economic Value Added : EVA  (1) créé et déposé en tant que marque par le cabinet Stern Stewart and Co est sans doute celui qui symbolise le mieux cette nouvelle évolution (mode ?) managériale.
Très rapidement, les managers se sont emparés à leur tour du thème de la création de valeur, faisant de l'EVA un standard de la qualité managériale de leur entreprise. Dans le journal des finances du 1/08/98 le président du crédit commercial de France (CCF) déclarait ainsi : « Nous recherchons la meilleure solution, celle qui crée le plus de valeur. Je dirais même que nous sommes des dogmatiques de la création de valeur ». Le cimentier Lafarge très présent au Maroc a également fait de l'EVA un outil pour le management de son groupe (2), comme beaucoup d'autres entreprises américaines et européennes.
Malgré cet engouement et les nombreux articles qui lui sont consacrés, force est de constater que le concept de création de valeur n'est pas encore vraiment stabilisé. Essentiellement véhiculé par les dirigeants et les milieux financiers, il fait l'objet d'interprétations diverses et sa sur utilisation conduit parfois à en appauvrir le sens. Après le tout-qualité et le tout-stratégique, le risque est grand de basculer dans le tout-valeur. Le fait d'entendre aujourd'hui ces dirigeants appeler pour ne pas dire exhorter leurs entreprises à créer de la valeur ne contribue pas d'ailleurs pas à clarifier le débat, beaucoup d'observateurs s'interrogeant en effet de savoir ce qu'elles faisaient jusqu'alors !
En première approche, on peut dire que créer de la valeur revient finalement et assez banalement à générer du résultat économique au niveau de l'exploitation de l'entreprise. Ce qui on en conviendra n'est pas vraiment nouveau. On sent bien cependant que le concept va bien au delà de cette première évidence, condition de survie somme toute assez universelle, dans le temps comme dans l'espace, pour toute entreprise soumise à un environnement concurrentiel. La création de valeur appelle en fait non pas à créer de la valeur mais un supplément de valeur. La nouveauté se situe à ce niveau. Mais pour qui ? La définition du concept est en effet inséparable de celui à qui ce supplément de valeur est destiné. On peut ainsi distinguer deux approches différentes mais sans doute aussi complémentaires de la création de valeur selon qu'elle s'adresse à l'actionnaire ou au client.

Une conception plutôt financière de la création de valeur
L'actionnaire est au cœur de ce débat sur la valeur, principalement parce qu'il est aujourd'hui, dans un environnement financier marqué par une forte dilution du capital, en mesure d'exercer une pression plus forte sur le manager. Les théories de la nouvelle gouvernance d'entreprise et de l'agence se sont intéressées à ce nouveau rapport entre actionnaire et dirigeant, et leurs conclusions ont conduit à proposer un nouvel équilibre des pouvoirs plus favorable à l'actionnaire (3). Les propos du président du CCF illustrent de manière un peu caricaturale cet état de fait.
Pour l'actionnaire, la valeur représente avant tout un espoir de gain supplémentaire, un sur-dividende en quelque sorte directement appropriable par lui. La valeur actionnariale exigée aujourd'hui par les marchés est en fait l'excédent de résultat obtenu par la firme en plus de la rémunération des capitaux investis. En d'autres termes, l'entreprise ne crée de la valeur pour l'actionnaire qu'après prise en compte du coût des capitaux propres. L'EVA ne fait d'ailleurs que mesurer cette valeur supplémentaire dégagée.
On observe ainsi un premier glissement entre la traditionnelle valeur ajoutée économique que tous les étudiants en gestion connaissent bien et cette valeur économique ajoutée, que l'on peut donc considérer comme une survaleur. Pour dégager cet excédent supplémentaire, une tension ou une pression plus forte va être exercée sur le système entreprise et les différents éléments qui le composent : Economies de coûts, gains de productivité, mais aussi restructuration après une opération de fusion-acquisition, etc.. Tout cela est source potentielle de valeur.
La pression croissante exercée par les marchés financiers conduit à constater un second glissement entre valeur présente et valeur future. La valeur devient ici anticipation. Elle semble moins déterminée par la richesse que l'entreprise crée effectivement, que par ce que les marchés anticipent qu'elle créera dans l'avenir. Elle prend de ce fait un caractère probable pour ne pas dire virtuel avec des risques associés qui peuvent être importants. L'incertitude qui pèse actuellement sur les cours et donc la valeur des titres de la  Nouvelle Economie en est la plus parfaite illustration.
La création de valeur qu'elle soit présente ou anticipée  est donc ici davantage un objectif à atteindre, un résultat que l'on peut d'ailleurs mesurer en valeur absolue comme en valeur relative. L'entreprise se fixe ainsi elle-même ou sous la pression de ses actionnaires une certaine progression de sa valeur économique ajoutée. Le groupe Danone a réussi à faire progresser cette création de valeur de 99 MF à 730 MF entre 1996 et 1998. Il s'agissait clairement ici d'envoyer des signaux forts aux actionnaires alors que le cours boursier de l'action végétait en dépit de la hausse des résultats. En cas de distorsion entre résultats annoncés et affichés, la sanction peut-être immédiate : L'action est souvent immédiatement chahutée et la gestion des dirigeants contestée. La politique se ferait-elle de plus en plus à la corbeille ?  pour reprendre une formule célèbre.

Une conception managériale de la création de valeur
Même si on peut regretter que cette approche ne bénéficie pas du même intérêt que celui porté actuellement à la valeur actionnariale, la création de valeur en tant qu'outil de management n'en est pas moins essentielle  pour améliorer l'efficience (en termes de coût) et l'efficacité (en termes de satisfaction du client) de l'entreprise. Pour le client, la valeur n'a pas en effet la même signification. Elle traduit la désirabilité d'un produit ou d'une prestation, et se matérialise par le prix que le client est prêt à consentir pour l'obtenir, conformément à l'adage : « Ce qui a de la valeur n'a pas de prix » Cette seconde conception est profondément d'essence managériale. En mettant le client en son centre, l'entreprise est conduite à modifier en profondeur ses modes de gestion, à travers l'utilisation d'outils éprouvés comme par exemple l'analyse de la valeur ou plus récents comme la chaîne de valeur de Porter ou le reengineering. L'organisation doit en effet être repensée de manière plus processuelle et transversale. Ne seront retenus que les processus productifs et administratifs (chaîne de valeur, reengineering) et les fonctionnalités du produit (analyse de la valeur) susceptibles de créer une valeur supplémentaire pour le client. Les coûts non créateurs de valeur (coûts cachés, slack organisationnel) sont systématiquement traqués et éliminés. Dans ce cas, la marge dégagée n'est plus la différence comptable classique entre prix de vente et coût de revient, mais entre valeur créée et coût, à condition encore une fois que ce dernier soit justifié par sa contribution à la valeur. La comptabilité devient alors gestion au sens propre et dynamique du terme. L'entreprise peut espérer à la fois une baisse de son coût et un accroissement de la valeur, donc de sa marge.

Quelle place pour le salarié dans ce débat ?
Centrer le débat uniquement sur l'actionnaire ou le client revient cependant à ignorer les salariés qui sont aussi des acteurs importants de cette création de valeur. Les entreprises ont souvent du mal à inculquer cette culture de la création de valeur auprès d'eux, même lorsqu'elles l'introduisent sous une forme ou sous une autre comme un élément de leur rémunération. Au mieux, le salarié ne se sent pas vraiment concerné, au pire il ressent cette pression exercée par la valeur comme une menace. A l'instar du groupe Michelin, la concomitance maintes fois observée entre croissance de l'EVA et réduction des effectifs leur a d'ailleurs souvent donné raison et a conduit à renforcer leur vigilance sur ce point.
On peut penser que le regard porté par le salarié sur cette création de valeur est fonction de la hiérarchie de ses besoins, au sens de la  pyramide de Maslow. Les études menées dans ce sens pour le Maroc (4) montrent que dans la très grande majorité des cas, la question de la rémunération est première. Le salarié a alors de la création de valeur une conception proche de celle de la valeur ajoutée traditionnelle, dont il espère un partage qui lui soit le plus favorable. Néanmoins, pour certains salariés concernés par le développement actuel de l'actionnariat, la perception peut être différente. En  cherchant justement à réduire le conflit d'intérêt entre salarié et actionnaire, un dilemme est introduit sur le partage de cette valeur : Ai-je intérêt en tant qu'actionnaire de mon entreprise à obtenir un partage de la valeur ajoutée plus favorable aux salariés dont je suis par ailleurs, au détriment de la valeur actionnariale ? Cette question renvoie finalement à la politique de rémunération de l'entreprise à travers 2 champs : fixe/variable (ex : Intéressement) et présent/futur (ex : Stock-options) La création de valeur devient ici un outil de flexibilité et de variabilisation de la masse salariale (5).

Conclusion
Le management connaît aujourd'hui une obsolescence accélérée de ses concepts et on peut dès à présent parier que les cabinets de consultants nous proposeront bientôt d'autres indicateurs de performance encore plus novateurs. L'histoire des organisations montre néanmoins qu'il en reste toujours quelque chose. La création de valeur ne saurait donc être considérée comme un simple phénomène de mode. Elle peut constituer dans sa conception managériale, c'est à dire en tant que processus de gestion, un outil et un enjeu importants pour un pays comme le Maroc compte tenu des échéances qui sont les siennes.
Le fait que le pouvoir de l'actionnaire y soit encore très faible aujourd'hui, comparativement aux économies développées, n'est pas ici l'essentiel. C'est même au demeurant plutôt un avantage dans une perspective de changement qui s'inscrit nécessairement dans la durée. Une trop forte polarisation sur la valeur actionnariale peut en effet conduire à des décisions trop centrées sur le court terme. Certains groupes américains ont d'ailleurs pour cette raison déjà renoncé à l'EVA. La prudence en la matière est donc de mise.
Ce qui compte ici est moins la lettre que l'esprit. Il ne s'agit pas d'importer un modèle managérial en l'état, sans discernement. Chacun sait qu'en matière de management les contingences sont nombreuses, notamment sur le plan culturel.
C'est sans doute au niveau des PME-PMI, qui constituent l'essentiel du tissu économique marocain, que ce débat est à la fois le plus lointain et le plus essentiel. Pour les grands groupes, plus proches des standards internationaux, la réflexion est sans doute déjà largement engagée, et les mutations organisationnelles en cours. Les caractéristiques actuelles de ces PME-PMI : Structure majoritairement hierarchico-fonctionnelle, actionnariat familial souvent fermé, structure des effectifs et niveau de formation, marché essentiellement national…. les éloignent plus qu'elles ne les rapprochent de ces nouvelles pratiques managériales. Dans un tel contexte, la démarche ne peut évidemment être que progressive, car transférer du pouvoir au client revient à le redistribuer autrement au sein de l'entreprise, et les résistances à ce changement sont naturellement nombreuses. La nouvelle normalisation ISO version 2000 qui accorde au client une place centrale peut constituer à cet égard une bonne clé d'entrée.
L'accord de libre échange avec l'Union Européenne oblige dès à présent les entreprises exposées à réfléchir à leurs méthodes de management. La réflexion autour de la création de valeur peut être utile à condition  de ne pas la réduire à la seule création de valeur pour l'actionnaire. Là n'est sans doute pas l'essentiel pour le Maroc aujourd'hui. Par contre, la pression exercée par le client risque d'être suffisamment déstabilisante pour qu'elle soit intégrée dès maintenant dans les outils de gestion et la culture de l'entreprise.

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(1) 1991 - Résultat opérationnel de l'entreprise après impôt diminué de la rémunération du capital utilisé pour cette activité
(2) Les enjeux - Les échos Octobre 1999
(3) Principles of corporate governance ( USA ) Rapports Viénot ( France) par exemple
(4) L'entreprise côté usine - Nouredine El Aoufi ( GERRHE)
(5) Les strart-up utilisent beaucoup cette forme de rémunération différée que sont les stock-options





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